2009年10月24日

史玉柱:說到做到是領導力第一條



shiyuzhu

史玉柱的創業史上,一個讓許多人頗為佩服的是,他的核心骨幹,無論在事業的高峰期,還是低谷期,都是緊密團結在身邊,所謂同甘共苦。這也讓許多人覺得史玉柱在吸引和凝聚員工


(followers)上,頗有獨到之處。

史玉柱在接受記者採訪時表示,領導者用人,第一條是說到做到,建立信任,這是首要的前提。

《21世紀》:外界評價您在「帶隊伍」這方面,做得比較好,不管你是哪一次創業,不管是頂峰還是低谷週期,核心團隊一直在。

史玉柱:我覺得這是兩個方面,第一個首先你和團隊之間的這種心理距離,要保持距離,不要太遠,這個怎麼做的呢?你看地主老財,為什麼做不大,他老是把長工當傭人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困難的時候他會幫助你,所以首先你要尊重他。

另外說到平時的言行上之外,一旦你有利益了,老闆獲得利益了,你一定要讓他們分享,不能太摳,不要做周扒皮,否則沒人願意跟你,我覺得這方面,我們 算合格,這次一上市,億萬富翁出了一批。第二,你平時要敢於放開,不要什麼權都要自己抓著,甚至出張支票都要自己簽字報銷,我們公司不大只有十幾個人時 候,我就有這個習慣,什麼事喜歡放給別人去做,放給別人做以後比自己做好,劉偉我就研究過,有很多事,我放給劉偉做,然後我自己做,我發現她做得比好,因 為她做她有壓力,她做得不好上面有一個人會說三道四,我自己做就沒有這個壓力了。

《21世紀》:怪不得外界評價您,說您很會用人。

史玉柱:我以前用人,離開巨人的人累計也有上萬人,骨幹這些人,看基本上還沒有罵巨人的。企業文化是我在最困難的時候反思比較多的地方,為此我找老柳(聯想創始人柳傳志先生)聊了好幾次。我覺得我的企業文化扮演什麼角色?企業文化實際上是大家的一種習慣。

因為什麼企業文化很重要呢?因為管理一個公司,畢竟是不能面面俱到,另外管理,不管怎麼制度化,必然是會有漏洞的,別人如果想鑽漏洞,總是能鑽到的。

所以,一個企業,全靠管理是不行的,必須要有企業文化這種無形的約束。管理加上文化,這個企業才能健康。企業文化起什麼作用呢?就要起到制約於企業發展的一些大家的習慣和錯誤的認識,要把這個問題給解決掉。

像我過去珠海巨人的時候,存在幾個問題:第一、下級對上級經常拍胸脯,我保證完成這個任務,如果下任務指標的時候,沒問題我保證完成,到時候不完成 了也沒事,下次又這樣吹牛。下級的隨意性,上級對下級失去信任;然後上級也經常有時候:你這個任務完成了,我發一千塊錢獎金給你,最後突然間發現,這個任 務其實很簡單,兩分鐘完成了,這麼容易完成了,不發了,或者改別的了,所以下級對上級又不信任,我過去知道珠海巨人休克的時候,這個情況一直存在。所以後 來,我們的企業文化裡面,第一條總結就是說到做到,做不到你不要說。

《21世紀》:但是這條要通過制度,才能有效推廣起來吧。

史玉柱:這一條一推廣,確實效果好很多,這樣的公司上下級之間是信任的,這是你一個公司能夠健康發展的必要條件,如果上級和下級之間,普遍都持不信任態度,下級不信任上級,上級不信任下級,這個公司,你騙我,我騙你,這個公司肯定不行。

《21世紀》:很多中國企業,尤其是民營企業,都習慣提倡「家文化」,巨人過去也這樣,現在怎樣?

史玉柱:巨人大家庭,現在還延續,現在我們還在建食堂,伙食要好,飯菜要好,但這種文化也是在不斷的變,不斷修正、調整的。

我們第二次創業,因為我們已經到了最低谷,已經到了比海平面還低了,相對來說,我們不太提太空洞的東西、虛的東西,就是什麼實用我提什麼的,那種虛的東西,相對來說搞得比較少。

《21世紀》:中國公司的創業歷史都比較短,企業內部構成和外部環境變動和波動都特別大,經常容易陷入一種無規則的狀態。這個問題怎麼解決?

史玉柱:因為歷史的原因,時間短,是沒有辦法的。但是企業是需要這種規則的,只有有規則的企業,才是安全的,規則少了是不行的,後來我一直主張我們 的公司,巨人網絡要上市,上市之後製定了很多規則,比如說薩班斯法案等等,很多東西溝通成本、流程可能更多了,費用增加一些,效率下降一些,但這樣的話, 企業會更安全。規則是需要的,是一個沉澱。

http://news.mydrivers.com/1/147/147245.htm

誰是史玉柱:http://baike.baidu.com/view/16308.htm

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