史玉柱的創業史上，一個讓許多人頗為佩服的是，他的核心骨幹，無論在事業的高峰期，還是低谷期，都是緊密團結在身邊，所謂同甘共苦。這也讓許多人覺得史玉柱在吸引和凝聚員工
(followers)上，頗有獨到之處。
史玉柱在接受記者採訪時表示，領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。
《21世紀》：外界評價您在「帶隊伍」這方面，做得比較好，不管你是哪一次創業，不管是頂峰還是低谷週期，核心團隊一直在。
史玉柱：我覺得這是兩個方面，第一個首先你和團隊之間的這種心理距離，要保持距離，不要太遠，這個怎麼做的呢？你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時候他會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外說到平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你，我覺得這方面，我們 算合格，這次一上市，億萬富翁出了一批。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時 候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比好，因 為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
《21世紀》：怪不得外界評價您，說您很會用人。
史玉柱：我以前用人，離開巨人的人累計也有上萬人，骨幹這些人，看基本上還沒有罵巨人的。企業文化是我在最困難的時候反思比較多的地方，為此我找老柳(聯想創始人柳傳志先生)聊了好幾次。我覺得我的企業文化扮演什麼角色？企業文化實際上是大家的一種習慣。
因為什麼企業文化很重要呢？因為管理一個公司，畢竟是不能面面俱到，另外管理，不管怎麼制度化，必然是會有漏洞的，別人如果想鑽漏洞，總是能鑽到的。
所以，一個企業，全靠管理是不行的，必須要有企業文化這種無形的約束。管理加上文化，這個企業才能健康。企業文化起什麼作用呢？就要起到制約於企業發展的一些大家的習慣和錯誤的認識，要把這個問題給解決掉。
像我過去珠海巨人的時候，存在幾個問題：第一、下級對上級經常拍胸脯，我保證完成這個任務，如果下任務指標的時候，沒問題我保證完成，到時候不完成 了也沒事，下次又這樣吹牛。下級的隨意性，上級對下級失去信任；然後上級也經常有時候：你這個任務完成了，我發一千塊錢獎金給你，最後突然間發現，這個任 務其實很簡單，兩分鐘完成了，這麼容易完成了，不發了，或者改別的了，所以下級對上級又不信任，我過去知道珠海巨人休克的時候，這個情況一直存在。所以後 來，我們的企業文化裡面，第一條總結就是說到做到，做不到你不要說。
《21世紀》：但是這條要通過制度，才能有效推廣起來吧。
史玉柱：這一條一推廣，確實效果好很多，這樣的公司上下級之間是信任的，這是你一個公司能夠健康發展的必要條件，如果上級和下級之間，普遍都持不信任態度，下級不信任上級，上級不信任下級，這個公司，你騙我，我騙你，這個公司肯定不行。
《21世紀》：很多中國企業，尤其是民營企業，都習慣提倡「家文化」，巨人過去也這樣，現在怎樣？
史玉柱：巨人大家庭，現在還延續，現在我們還在建食堂，伙食要好，飯菜要好，但這種文化也是在不斷的變，不斷修正、調整的。
我們第二次創業，因為我們已經到了最低谷，已經到了比海平面還低了，相對來說，我們不太提太空洞的東西、虛的東西，就是什麼實用我提什麼的，那種虛的東西，相對來說搞得比較少。
《21世紀》：中國公司的創業歷史都比較短，企業內部構成和外部環境變動和波動都特別大，經常容易陷入一種無規則的狀態。這個問題怎麼解決？
史玉柱：因為歷史的原因，時間短，是沒有辦法的。但是企業是需要這種規則的，只有有規則的企業，才是安全的，規則少了是不行的，後來我一直主張我們 的公司，巨人網絡要上市，上市之後製定了很多規則，比如說薩班斯法案等等，很多東西溝通成本、流程可能更多了，費用增加一些，效率下降一些，但這樣的話， 企業會更安全。規則是需要的，是一個沉澱。
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